2025 年 4 月 14 日，泡泡玛特董事长( zhǎng)兼 CEO 王宁发布《组织架构全( quán)面升级，推进集团全球化( huà)战略目标》全员信，宣布启( qǐ)动五年来最大规模的组( zǔ)织架构调整，在大中华区( qū)、美洲区、亚太区、欧洲区设( shè)置区域总部。
随之调整的( de)还有管理层，国际集团高( gāo)级副总裁文德一负责亚( yà)太区和欧洲区运营，并兼( jiān)任集团联席 COO；司德则负责( zé)大中华区和美洲区。这一( yī)关键时刻的组织重构，标( biāo)志着泡泡玛特从“中国的( de)泡泡玛特”向“世界的泡泡( pào)玛特”转型的决心 。
泡泡玛( mǎ)特组织架构
回溯泡泡玛( mǎ)特的全球化历程，从 2018 年出( chū)海到如今，业务版图已遍( biàn)布近百个国家及地区。从( cóng)产品出海到品牌出海，再( zài)到文化出海，泡泡玛特的( de)全球化也逐渐步入深水( shuǐ)区。
根据 2024 年财报现实，去年( nián)泡泡玛特实现整体营收( shōu) 130 亿元，同比增长超 100%，其中海( hǎi)外及港澳台业务营收占( zhàn)比近四成。东南亚市场表( biǎo)现尤为亮眼，同比增长超( chāo) 600%。这些数字背后，是泡泡玛( mǎ)特“品牌出海”战略的初步( bù)成效。
泡泡玛特 2024 年财报
传( chuán)统中国企业出海往往采( cǎi)用“总部 - 分部”的垂直管控( kòng)模式，决策链条长，对市场( chǎng)变化反应滞后。
而泡泡玛( mǎ)特的新组织架构则应用( yòng)了“中心 - 多核”的分布式管( guǎn)理理念，赋予区域总部更( gèng)多的决策权与资源调配( pèi)权，使公司能够更灵活地( dì)应对全球市场的多元化( huà)挑战。
不过，未来很长一段( duàn)时间里泡泡玛特的全球( qiú)化无疑将会面临更多挑( tiāo)战：国际贸易政策波动、文( wén)化差异带来的市场适应( yīng)难题、全球供应链重构的( de)压力等等。在这一背景下( xià)，想从区域性品牌向真正( zhèng)的全球化企业转型，仅仅( jǐn)只是单纯的组织架构调( diào)整显然并不够。
图源：网络( luò)
正如王宁在内部沟通时( shí)表达的一样，“当好消息满( mǎn)天飞的时候，我们应该更( gèng)多地去关注坏消息”。
未来( lái)泡泡玛特还需要从供应( yīng)链、渠道、产品、文化等多个( gè)层面进行全面升级，以构( gòu)建适应全球化的经营体( tǐ)系。这不仅关乎泡泡玛特( tè)自身的发展，也为本土 IP 产( chǎn)业“走出去”提供了重要样( yàng)本。
泡泡玛特城市乐园
其( qí)全球化之路也度过了“走( zǒu)出去”的层面，开始深入到( dào)“扎根下来”的阶段，还有更( gèng)多关卡需要去闯。在组织( zhī)架构调整的基础上，泡泡( pào)玛特更需要从以下三个( gè)方面加强其全球化战略( lüè)布局，真正实现 all in 全球化。
供( gōng)应链本地化，从“中国制造( zào)”到“全球协同”
泡泡玛特需( xū)要建立“中国 + 东南亚 + 目标( biāo)市场”的三层供应网络。
2024 年( nián) 1 月，泡泡玛特在越南已完( wán)成其海外工厂的第一批( pī)产品生产，标志着其全球( qiú)供应体系的扩展迈出重( zhòng)要一步。
根据报道，其越南( nán)工厂生产目前已占到泡( pào)泡玛特总产能的约 10%，随着( zhe)当下贸易战的加剧，或许( xǔ)这一比例还需要在 2025 年底( dǐ)前进一步提升。
现阶段，泡( pào)泡玛特还需要继续推进( jìn)“本地生产 to 本地销售”的战( zhàn)略，在东南亚其他国家布( bù)局更多生产基地，形成区( qū)域内从设计、生产到销售( shòu)的闭环。
泡泡玛特海外门( mén)店
同时，基于当前的国际( jì)贸易环境，考虑在墨西哥( gē)等北美区域建立当地工( gōng)厂，通过学习类似汽车行( xíng)业“最后一公里组装”的模( mó)式降低物流成本以及关( guān)税风险。
供应链本地化不( bù)仅是生产环节的调整，还( hái)应延伸至设计研发领域( yù)。泡泡玛特应在海外等全( quán)球艺术中心建立设计工( gōng)作室，吸引当地设计人才( cái)，形成“中国设计 + 全球共创( chuàng)”的开发模式。
这种“创意 + 生( shēng)产”双重本地化既能提升( shēng)产品的文化适应性，也能( néng)加强泡泡玛特的全球创( chuàng)意网络。
差异化区域策略( lüè)：明确区域价值
在四大区( qū)域总部的架构下，泡泡玛( mǎ)特需要根据各区域的特( tè)点制定差异化的发展策( cè)略。
东南亚市场定位为“增( zēng)长引擎”。
这一区域文化接( jiē)受度高，消费习惯与中国( guó)相似，是泡泡玛特海外持( chí)续快速扩张的首选区域( yù)。其门店开设还需进一步( bù)加速，从目前的约 50 家扩展( zhǎn)至更大规模，并深化与当( dāng)地品牌的联名合作，增强( qiáng)文化认同感。
欧美市场则( zé)更多成为“价值高地”。
目标( biāo)是试图将产品从“潮玩”向( xiàng)“收藏品”的定位进行拔高( gāo)，从而提升品牌溢价。在纽( niǔ)约、洛杉矶、巴黎、米兰等文( wén)化、艺术中心设立以品牌( pái)体验为导向的体验店，并( bìng)与当地艺术学院合作培( péi)养设计师，都是值得尝试( shì)的策略。
泡泡玛特法国卢( lú)浮宫店
大中华区则继续( xù)作为“创新孵化”的大后方( fāng)和营收基石。
这一市场是( shì)泡泡玛特的根基所在，应( yīng)该继续作为新 IP 和新品类( lèi)的测试场，为全球扩张提( tí)供产品储备和品类选择( zé)。
特别是泡泡玛特在城市( shì)乐园、游戏等新业务上的( de)试水，或是通过内容丰富( fù) IP 价值体系，国内巨大的内( nèi)销市场都为泡泡玛特拓( tuò)展 IP 边界的种种实验提供( gōng)了必要土壤。
IP 全球化战略( lüè)：培育多元化 IP 矩阵
泡泡玛( mǎ)特的核心竞争力在于 IP 创( chuàng)造与运营，但目前海外市( shì)场更多依赖 LABUBU、MOLLY 等少数几个( gè)爆款 IP。
2024 年，泡泡玛特旗下 THE MONSTERS、MOLLY、SKULLPANDA 和( hé) CRYBABY 四大 IP 实现营收破 10 亿元，其( qí)中 The Monsters 系列（含 LABUBU）营收达 30.4 亿元，同( tóng)比增长 726.6%，取代 MOLLY 成为第一大( dà) IP。
然而，对少数 IP 的依赖始终( zhōng)是泡泡玛特全球化过程( chéng)中一把高悬于头顶的“利( lì)剑”。
改组之后，泡泡玛特应( yīng)该在四大区域总部下设( shè)立独立的 IP 孵化中心，吸纳( nà)当地设计师资源，创造具( jù)有本土文化基因但又符( fú)合品牌调性的新 IP。
不同区( qū)域市场对 IP 形象的偏好各( gè)有不同：欧美用户更喜欢( huān)职业版手办；日本市场倾( qīng)向于可爱萌系风格；东南( nán)亚消费者对 SKULLPANDA 等个性化形( xíng)象反响更好。基于这些洞( dòng)察，针对不同市场开发适( shì)合当地文化的产品系列( liè)才是明智之举。
SKULLPANDA 声音系列( liè)
同时，泡泡玛特应加强 IP 的( de)媒介延展性以及多元化( huà)表达，从单一的实体产品( pǐn)向数字内容、影视动画、游( yóu)戏等全媒体拓展。这是拓( tuò)展 IP 价值边界的重要尝试( shì)。
纵观历史，每一个伟大的( de)品牌全球化之路都不是( shì)一蹴而就的。
从可口可乐( lè)用了近半个世纪征服全( quán)球市场，到索尼花了数十( shí)年将日本创新带向世界( jiè)，再到迪士尼通过百年漫( màn)长积累让米老鼠、钢铁侠( xiá)走进各国文化。泡泡玛特( tè)正行走在这样一条充满( mǎn)挑战与机遇的道路上。
从( cóng) 2018 年的第一家海外门店，到( dào)如今遍布全球的商业版( bǎn)图，泡泡玛特不仅是在售( shòu)卖盲盒这一商业模式，同( tóng)时也是在书写中国 IP 的成( chéng)长史。
图源：泡泡玛特公众( zhòng)号
随着组织架构的升级( jí)与全球化战略的进一步( bù)加速，这个诞生于中国的( de)潮玩品牌能够真正成为( wèi)“世界的泡泡玛特”，为全球( qiú)文化创意产业带来更多( duō)具有东方意识的潮流文( wén)化与创造力。
